华为的冬天读后感一：
从去年开始，耳边就经常回荡着“金融风暴”“经济危机”等几个字眼，但那仅仅只是耳有所闻，国内的经济相对比较稳定，因此我并没有体会到这场风暴，也没有感受到这场危机。而近段时间，各大媒体、电视、报纸都在报道金融风暴、经济危机已经逼近中国市场，东莞的许多企业已经受到金融风暴的袭击，企业压缩、倒闭接踵而至。在这样的情况下，阅读《华为的冬天》，让人更深刻地认识到“居安思危”的重要性！
《华为的冬天》这是一篇在IT业界流传的文章，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，然而，不管怎样，这篇文章在实际中的确发人深省。《华为的冬天》的内涵不仅仅只是针对华为，不仅仅只是针对IT业，而是针对所有人、所有企业。它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。特别是恰逢金融风暴席卷之际，《华为的冬天》所蕴涵的道理让这篇文章更具有可读性，更具有批判性！
我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏！然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现！其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的积极，他不是表面的乐观，不是口号里的“积极面对”，它更多地是用行动去表明积极的内涵，是更深层次的、勇于面对的、勇于挑战的积极，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听！”
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非先生的这一席话让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是：如果我失败了，我该如何去解决，该如何去面对，又如何从失败中迈向成功？
“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我不动摇的看法，这是历史规律。”这也是哲学中所说的正常的兴衰更替，如世间万物的兴衰，如春夏秋冬的更替，也正如这场金融风暴的来临，他不是偶然，而是世界经济发展到一定阶段的必然。处于这个阶段中的人和企业，我们要如何去迎接他，是一味地感叹和哀伤，还是在暴风雨来临之前作好预防工作？我想这才是我们要考虑的重点！
作为嘉荣的一名员工，一位基层管理者，我相信我们的公司是一个健康发展的公司，而且正在进一步发展壮大中！同时，我们也必须客观看自己的公司，由于自己公司的行业特性，公司中同样存在许多需要改进的地方，如一些基层的管理需要改进，员工及管理人员都需要进步等等，在这里，《华为的冬天》同样给出了一些很好的建议！首先，全体员工要积极行动起来，投身到公司的发展中去，敬业爱岗。第二，公司员工要积极奉献、承担起自身的责任和义务。第三，公司员工要勤学苦练，提高自身素质，练好岗位技能和本领。第四，公司员工要统一思想、转变观念，增强克服我们面临困难的信心和勇气。我想，做为基层管理者，需要的是不断地发现、不断地探索、不断地改革、不断地建设与改进，出路总会有的。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。危机的到来是不知不觉的，面对危机感，需要全体员工胸怀宽广，正确面对改革。
我记得，我们在讨论《华为的冬天》的时候，一位经理曾说：嘉荣没有冬天！这是经理对嘉荣的信任与忠诚，他相信嘉荣永远都是春天，同样也体现了他愿为创造嘉荣永远的春天而努力奋斗的决心，我相信他能做得到！于我而言，我认为春天总会过去，冬天总会来临，而冬去春又来，只要我们勇于去面对，勇于去挑战、去变革、去创新，多穿几件“棉衣”，那么我们就会顺利过冬，社会也会冰雪消融，春暖花开！
华为的冬天读后感二：
根据上级领导的要求，认真学习了《华为的冬天》一文，本文为华为技术有限公司总裁任正非居安思危，对华为公司来说，“危”来自员工的盲目乐观、缺乏危机意识；“危”来自各级管理者没有做好失败到来的迎接准备；“危”来自公司业务发展的速度还不够最快。为了增强危机意识，讨论危机、不断提高华为公司管理人员的管理效率，及时化解危机，谋生存、求发展。任正非提出了十项优化管理的指导性意见：
①均衡发展，改进管理工作中最短的那块木板；②对事负责，建立以流程型和时效型为主导的体系，加快流程的运转速度；③自我批判，提升干部的敬业精神、献身精神、责任心、使命感，促进组织改革和技能创新；④评价干部，推行任职资格管理制度，使有贡献有责任心的人尽快成长起来；⑤压缩机关，“治大国如烹小鲜”，简化、优化、固化组织体系和流程体系的正常态运行；⑥规范管理，有效、快速的服务业务需要，以便创造和引导需求，取得“机会窗”利润，同时缩小差距，同步于世界而得以生存；⑦不以己悲，以平常心承受利益的重新分配，一切为了企业核心竞争力的提升和效益的增长；⑧模板建设，善于引导各类已经优化、已经证实行之有效的工作模版化；⑨向死而生，假定“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”，积极做好迎接危机的心理准备和技能准备；⑩严格自律，专注于本职工作，保持安静，听党的话，跟政府走。
“他山之石，可以攻玉”，尽管我们学校是事业单位，工作性质和在商场上搏杀的华为公司的企业性质有所不同，但也同样在事业的发展上面临众多的危机，认真学习任正非先生的真知灼见，将其指导性意见应用于我们学校，对优化我校教育教学管理，促进我校教育事业发展，消除我校发展中潜在的危机，是十分必要，大有裨益的。以下是本人根据任正非先生的思路，联系本人平时关于我校的教育科研工作的一些思考，对如何进一步优化我校的管理工作，反思如下：
⒈均衡发展，聚焦我校教科研工作的关键点。我校教科研工作今年来的关注点集中在四个方面：省市级课题的研究管理；“定向-结构-活动”课堂教学模式的构建；省市级课程基地建设；教师队伍建设和名教师培养工程。对照江苏省四星级学校的标准，目前我校教科研工作领域中的短板是校本选修课程体系的开发研究，以及“尊重差异包容发展”育人理念的在各项管理工作中的细化落实研究。
⒉对事负责，探索返璞归真的原生态教育之路。要构建因材施教的高效教育管理体系，必须坚持实事求是的科学态度，要彻底摒弃华而不实的形式主义、和干给领导看的形象工程，逐步建立符合我校教育教学实际的以流程型和时效型为主导的工作体系，加快流程的运转速度，确保教育教学质量高位运行可管控，有保证。
⒊自我批判，倡导各级管理人员培养自省反思的习惯，并通过写管理工作反思博客、反思日志等形式，将自我批判的成果显性化，建立反思笔记的检查和交流制度，从中生成团队不断自我提升的思路和智慧，其实这就是最好的结合自身管理工作开展教育科研的操作方式。
⒋评价干部，建立健全班主任和备课组长的考核评价制度，从中发现和培养年轻人才，为学校的可持续发展准备管理人员培养梯队，给平台、压担子，进行有意识的培养，促进他们尽快的成长起来，重实绩，选精英，这是保证学校应对未来的挑战和危机的最得力的举措。
⒌压缩机关，强化年级组管理的责任管理体系，“条块联动，以块为主”，精简部门，强化年级，管理重心下移，实现学校教育教学工作的扁平化管理，同时适当开展同一年级不同分部之间的评比和竞赛，使年级管理人员队伍更有活力和战斗力。
⒍规范管理，要实现学校发展步入良性循环，真正养成应对发展中困难和危机的强大实力，说到底还是要坚持“依法治校”，只有依法治校，才能确保规避发展中可能遭遇的陷阱和危机，同时保障学校的为了寻求发展而进行的探索创新和改革之路，能找准方向、抓住机遇，甚至引领超前。
⒎不以己悲，以着眼全局的意识和宽广的胸怀面对个人的名誉和利益的损失。在目前我校各项教育教学工作面临巨大的内外压力的形势下，学校施行严格的以教育教学成绩为导向的评价和奖惩制度是可以理解的，也是各位管理人员必须执行的。在考评中出现大量的管理人员和中老年教师因成绩不理想而被通报批评甚至经济处罚的现象，从某种程度上看，也是有其必然性的。当管理的利剑刺向管理者自己的身体时，管理人员一定要保持一颗平常心，一切为了学校的核心竞争力的提升和教育教学效益的增长！
⒏模板建设，学校的绝大多数工作都具有周期性，在目前学校施行年级负责制的运行体制下，一个年级管理团队从高一到高三的三年一循环，迫切需要将已经实践证明了的行之有效或高效的做法模版化，以便不同团队前赴后继的复制和传承，这是是保证学校保持教育教学质量高水平稳定发展的主体工程。
⒐向死而生，“生于忧患死于安乐”，学校的每一位管理人员都能常怀忧患意识和危机意识，警钟长鸣、朝乾夕惕，勤于职守，实现分管工作保持不断优化的良好发展势头。
⒑严格自律，教育事业的职责是教书育人，事关学生的成长、千家万户的幸福和国家的未来！作为一名在学校工作的管理人员，必须专注于各自分管的教育教学工作精益求精，专注于自身专业素养和技能的提升。特别要讲政治，听党的话，跟政府走，严格自律，永远保持坚定正确的发展方向。
本意是借用任先生的智慧，同时结合学校工作实际，表述自己的理解和思考。限于自己的粗陋浅薄，本文只能是鹦鹉学舌、狗尾续貂；加之年终工作繁忙，命题作文，匆匆而就。冒昧写出来希望能给各位带来一点点启发，给学校的工作形成一点点促进。敬请各位批评指正，不胜感谢。
华为的冬天读后感三：
人生也好，企业也罢，前进的道路上有一座座山坡，上坡的时候别太得意，因为翻过了这个山头，就开始下坡；下坡的时候也别太失落，不久又将迎来新的上坡。
纵观全球企业，再好好不过百年。《华为的冬天》是在华为“上坡”的时候任正非总裁的呐喊，字里行间，饱含着对未来市场的忧患，对企业的深情与期望，字字见血，入木三分。
人看书，有一半是在看自己。整篇文章，看着看着，寒气不由自心而生。冬天要来了，冬天真来了，当市场变成了买方市场的时候，刹那间，几乎每个人都成了卖家。库存积压，订单难求。我们企业，又何尝不是如此。
春天里，我们都干了些什么？
2006年，那是一个春天……
那年，倪总呐喊了，转型吧！大伙笑了，修船改装市场很火，大把大把的美钞漫天飞舞，不是没机会，只嫌伸手太累！傻子都会修船，傻子都能赚钱，好玩！
2012年，倪总又在呐喊了，大伙再也笑不出来了，好像还真是那么回事，天气越来越冷了，寒气逼人，周围一丝不挂的“傻子”饿着肚皮跳着，跳着饿，不跳冷，好险！
回头想想，那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候，我们还以为是场反季“时装秀”，说说笑笑，轻轻松松。如果我们那时能多准备几件，也许现在会踏实些。市场没有也许，市场不相信眼泪，是该考虑考虑怎么过冬了。
安全管理，对于严冬里的企业，有点釜底抽薪的味道。安全，是要花钱的；安全，得去找柴火，取取暖了。
任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图——《华为的冬天》。
“生于忧患，死于安乐”。
《华为的冬天》通过对华为存在的问题的分析和对未来的预测，提炼出了解决之策，文章里提到的短板，是每个企业都有的。
真正让企业陷入窘境的不仅仅是市场，更关键的是企业的管理。员工要管，流程要理。管员工比理流程难度要大，员工不理解，流程就免谈，对于安全管理，亦是如此。
安全管理，涉及到的无外乎两种人：安全管理者和“被安全管理者”。
安全管理者对安全本身的理解常常会略微滞后于企业的发展之需，因为绝大多数安全管理者有个共性——求稳。他们很少愿意变革。变革就有可能变好和变糟，变糟当然比不变更糟糕，在这个注重结果的环境里，这种心理很正常，但不正确！
对于“被安全管理者”而言，迫于市场的压力，常常会病急乱投医，对包括安全管理在内的所有一切提出变革的要求，怀疑一切，他们迫切需要更适应形势的流程，但他们很少去思考如何变革，如何变好，安全管理变革是安全管理者的事，他们只是“顾客”，这种心情能理解，但不能接受！
于是乎，一个矛盾生成了。同样是想为企业负责的人，思考问题的立场和方式迥异，结果大相径庭，互相斥责对方，都说对方想冻死这个企业。
《华为的冬天》里给出了答案：如何创新，如何变革，如何用人，如何管人。
员工，需要人尽其才，需要掌握流程，需要一以贯之；干部，需要担当，需要表率，需要居安思危，需要革新。
干部，顾名思义，得自己会干、能干，其次要会部署其他人干，心甘情愿地跟着自己干。
人都有软肋，能共苦，不能同甘。忧患的时候，大家能抱团取暖，同仇敌忾。安乐的时候，大家飘飘然，乐悠美，窝里斗。一个优秀的企业，是在安逸的时候，能够号召员工提高忧患意识，能未雨绸缪，能相互协作。如果我们不是2006年迅速而果断地产品转型，早一点点入海工门槛半步，也许我们的员工现在就只能蹬三轮、开出租。当然这里没有要贬这类行当的意思，只是我们更感兴趣更擅长的不是蹬车和开车，做自己想做的事才是幸福，才是自由。
作为安全管理的核心部门安全环境监督部，如何为企业寻觅“冬天里的一把火”是我们必须面对的问题，真正钥匙并不在那篇文章里头，只能借鉴，不能照搬。
安全管理上能“少花钱，多办事”吗？答案是肯定的。
我能想到的……
——干部
干部对安全的正面表率作用，比投入几百万来得更有效、更持久。干部一声叹息，员工就会濒临绝望。
榜样的力量是无穷的。
——安全管理队伍
猫多了不一定个个抓老鼠。
培养一支精干的队伍，队伍不求大而求精，这是企业安全管理的利器，否则增加企业的成本不谈，还可能会给企业带来灭顶之灾，冻死街头。要知道，队伍越来越大，真正做事的人就会越来越少。
“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点”，任总裁如是说。
——安全文化
有多少物质财富，都有可能被抢、弄丢，甚至挥霍殆尽。如果这个财富是知识、是精神，那将永远属于你的。安全管理同样如此，有先进安全文化的企业才能基业长青。要想有订单，安全先过关。如何跟同行PK，得拼文化，拼安全文化。
当然，三者是互为因果、相辅相成的，干部带头跑，员工士气高；干部爱学习，员工素养高。冲锋陷阵的是干部，后盾是员工，最终的落脚点是安全文化。安全文化是我们安全管理流程变革的法宝，是企业参与国际竞争的核心竞争力。品牌的效应也是无穷的，如果安全文化能成为金字招牌，这样的企业才是百年企业，才是一流的企业，负责任的企业。
决心、坚持、求胜！
领导下决心，员工能坚持，企业方能取胜。
现实中，我们还有很长的坡路，可是我们只有先做国内安全文化一流的企业，才不至于被冻死，我们才有机会走出国门，参与争夺国际一流石油公司订单的生存之争。
文末，我想起了北大法学院苏力教授《走不出的风景——大学里的致辞，以及修辞》那本书中的一段意味深长的话：“我们会在这儿长久守候。即使夜深了，也会给你留着灯，留着门——只是，你得是有出息的孩子！而且，我们相信，你是有出息的孩子！你们会是有出息的孩子！”
夜深了，天冷了……
这回，我哭了！
华为的冬天读后感四：
老板都知道研发是国力，销售是军力，商场如战场，如果你的军队没有克敌制胜的战斗力，公司就无法生存发展，但战争可以结束，商战却永不停息，而进行长期的战斗拼的就是国力，国力储备不足，注定会有最后的失败。老板们都知道研发销售的重要性了，那么技术支持似乎只是必要，而非重要了，这也是为什么很多老板给予研发销售人员高工资，而把招聘进来的“次等人才”丢到技术支持部了，他们的工资自然是公司里比较低的，而他们自己也会感觉低人一等。这样固然可以简单化管理，但任何不均衡发展的事物都必然存在着弊端，传统的服务行业，像饭店，超市等在初始的时候比的就是谁做得饭好吃，谁卖的东西物美价廉，但是随着行业的发展，人才逐渐被培养出来，大家比的就不仅仅是这些了，更多的是谁的服务更贴心，更令客户满意，如果谁先明白这点，就会趁现在市场还未成熟，趁现在自己的公司还很强壮，去逐步提高完善服务体系，这是个慢活，细活，前人尚未涉及，需要自己摸索，等到后起的公司凭借着各种优势（人力成本，国家政策等）追赶自己时，就会发现技术可以超越，但是那种到位的服务却只能模仿，凭借着优质服务对客户的黏性，自己的公司也就赢得了重组研发，重振销售的宝贵时间，避免公司被市场淘汰。
既要和谐，也要竞争
每个人都想要一个和谐的工作氛围，大家不勾心斗角，每天和睦相处，文职部门的领导应该尽力使部门员工关系融洽，有利于提高员工的归属感，技术部门的领导这方面就轻松许多，因为技术人员的心思还是比较“单纯”的，争功夺利的心思不是很强，这时领导就要注意适当提高员工之间的技术竞争，利用大家在技术上不甘落后的心理，提高每个人的水平，进而提高整体部门的水平，否则后果是很严重的。
站在老板的角度，同事之间如果没有竞争，虽然氛围和谐了，却导致大家丧失了提高自己水平的迫切欲望，每个人的水平提高的缓慢，整个部门的水平提高也就很缓慢，所以竞争是绝对必要的，同样，某个产品部门也要找一个看得见摸得着的竞争对手，这个对手是其他公司的同类产品部门，这样一来部门的成长速度，产品的研发周期都有一个最直接的参考，否则一个产品磨磨蹭蹭研究两年，不仅浪费了投资，更令人无法忍受的是浪费了资金自己还一无所知，长此以往，这个部门必将拖累公司。
站在部门员工的角度，要深刻认识到，自己现在效率不高的后果，并不仅是自己得便宜，公司出成本，你自己的水平得不得提高，就无法在这个行业取得成就，甚至在行业里混不下去，最后找份类似的工作都难，转行也就在所难免，失去了积累的优势。如果大家都和自己一样，水平提高慢，部门效率低，老板最终发现后会毫不犹豫地把这个部门裁掉，到时候哭都来不及。
晋升与发展
要想留住人才，除了给予合理的薪水外，还要给他一步一步晋升的机会，否则长时间的“蹲点”会让优秀人才流失，即使留下来的也会逐渐丧失锐意进取的精神，这对公司的发展是极为不利的，从另一个角度来说，人才得不到提升，也说明了目前公司没有发展或者发展很慢，这就需要老板找出问题的原因了。
如果公司在稳步发展，2~3年提升一个经理助理，2~3年提升一个产品线经理，2~3年提升一个部门经理，那么新提升的经理应该比原经理刚到这个位置上时的能力要强，否则只能证明公司人员在增加，部门的整体实力却没有提升。
在一个技术部门，管理人员因为要做一些与技术无关的工作，不能全身心投入到研发当中，所以技术水平增长放缓，而级别越低的员工，“闲杂事”就越少，这样就拥有更多的时间研究技术，而在公司原来的技术基础上，技术水平提升的也较快，这样大约过2~3年的时间，水平也就超过了上级，而上一级管理人员也超过了上上级，这时提升的必要条件之一“技术水平”已经足够，而另一必要条件——“管理能力”也会在日常的观察与学习中逐渐培养出来，如此一来当新一轮晋升结束之后，部门的整体实力也就得到了提升。
华为的冬天读后感五：
从“有效管理者8大工具”培训中，我对华为总裁任正非先生有了初步认识，之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。也许是个人价值观的原因吧，我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这几天我一直在反复品味这篇文章，在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。对此我也想谈谈自己的几点看法：
一、危机意识
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，灾难也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这是任正非先生在《华为的冬天》的开篇之言。
对于企业危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者，而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢地度过的。
果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一直一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么，要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫！经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个生存下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，由此可见，所有的专家都在担忧着企业的发展。对于我们：市场原材料价格的上涨、管理成本的增加、企业中浪费等等，因此面临的困难是巨大的，所以光靠一个创意或一个神话已不能取得成功，我们要有很清醒的头脑。我们都是公司的一份子，无论是“和平”时期还是“战争”时期，我们都要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的利润，怎样降低成本、怎样加强公司管理，因为公司的成败与我们息息相关。
二、短板思维、均衡发展
我们怎样才能活下来？同志们，我们要想一想，如果每一年我们的人均产量增加15％，我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。”这是任正非先生提出“均衡发展，就是抓短的一块木板”思想的前提。
其实水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。
对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。
三、积极推进“扩张性”思维
任正非先生在《华为的冬天》提出“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系”执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制它是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
其实在我们日常管理工作中，形成一种对事负责的“扩张性”思维势在必行。对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了；而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。
用任正非先生的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
华为的冬天读后感六：
经营之神王永庆说：“理想是用于规划人生的思考，但它终究使更多的人不知所措。”这是一句注定将在今后令人们反复忧伤的名言。当一代又一代的创业者们，秉持着人生哲学，怀揣着远大理想，开始自己的“征服世界”之旅时，他们面对的，不是想象中披荆斩棘的激情与美丽，而是现实中扑面而来的粗暴与无情。在理想的背后，人们忘记了细节。正如5XX年前，西班牙女王告诫准备启程的哥伦布“天使在想象中，魔鬼在细节里”。
20世纪结束时，所有的行业巨子们都开始发现，自己面对着一个令人困惑的世界——原本以为已成定局的市场，其实并没有成为定局，曾经看上去固有的优势其实大多都不是优势，“江湖称雄”的热脸蛋，变成了消费者不再买帐的冷屁股。这是一个理性的时代，是一个感觉的时代，是一个消费者需要你用设计去解放他的眼睛的时代，是一个时刻都需要美与文化包装的时代。
我们经受的挫折太少了，有时真的感受不到外面世界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：“管理要的是人均效益，人均效益不增长，管理就没进步，企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”居安思危，不是危言耸听。
今天的一些创业者们，最大的苦恼往往是“老虎吃天，无从下口”，最后的结果常常是纸上富贵，画饼充饥。他们有着铁打的理想，干着流水的项目。他们脚步匆匆，最终却不知何去何从。他们忘记了从容，失去了务实，他们成了坐而论道的巨人，奋而致富的囚徒。
也许，当饥饿的流浪者徘徊于豪华的宴会厅前时，他应该学会向哥伦布“取经”。5XX年前，当伟大的航海计划在哥伦布心中萌动时，他用了五年的时间成为水手，再用了五年的时间成为学者，最后用了五年时间四处演说，争取支持。一朝启程：短短八个月里，哥伦布发现了新大陆，他成了在历史的长河中流光溢彩的人物。
哥伦布的故事告诉我们：伟大起因于平凡的堆积，成功来源于细节的关注。古人讲：“行有不得，反求诸已”；列宁说：“忘记过去就意味着背叛”。而我们，什么时候才能实践这样的原则？什么时候才能拥有：“君子坦荡荡，无私天地宽”的襟怀？
“华为的冬天”启示我们要学会自我批判，不断的提升自己，优化自我，规范管理。冷静地对待外面的世界，顶住冬天的严寒，将会迎来冰雪融化的春天。
华为的冬天读后感七：
昨天，我静下心来拜读了任正非先生的经典名作《华为的冬天》，我一直在思考任正非先生写此“巨著”的用意何在，网上对这篇文章的评论很多，但我简单总结一下，这两个道理一定包含其中：任总是以一个企业最高决策者的身份，运筹帷幄、未雨绸缪的危机意识时刻在告诫、警示着自己以及自己的团队——危机无时不在、危机随时到来；同时又以一个企业家的高度社会责任感在率领、鞭策着自己的团队如何为企业寻找和打造一件厚实的“御寒棉衣”。总之，这是一篇非常值得我们学习的好文章，我相信这篇文章曾经启发了不少我们身边的企业，所以我也提倡我们的管理人员有空去读一下，在百度输入“华为的冬天”即可搜到。
其实，即使华为的“冬天”真的来了，我想华为也未必会象任总所说的那样寒冷，试想还有多少企业的“棉衣”比华为更单薄。就算华为在这个“冬天”真的被冻死，那她仍然可以高唱一曲悲壮的凯歌，因为她必竞经历了十几年的辉煌，他任正非先生仍然稳居中国富豪榜首、仍然做中国IT界的民族英雄，华为出来的高管们仍然是后起IT企业的香饽饽，更何况随之在这个“冬天”被冻死的IT企业还将成千上万。不去为此发表感叹了，想想我们自己吧，想想我们“晓和的冬天”吧，我们的“冬天”还不能来临，一旦来临，我们必将“冻死”。
晓和物流目前仅只服务于中外运一家客户，以前在跟中外运沟通时，我们把中外运比作一艘扬帆远航的航空母舰，而我们只是一只跟随其后的小渔船。这个比喻很确切，我们虽然在这艘航母后面捞到了一些小鱼，但更要明白我们的风险有多大，我们存在被航母丢弃的危险，也存在被风浪碎击的危险，两者只要发生其一，晓和物流将随之消失。所以，我们绝不能以目前业务看似稳定、每月还有点利润的现有状态而沾沾自喜，我们应该更多的想到我们所处的危险环境，中外运一旦抛弃了我们，晓和物流立即面临的是彻底倒闭，我们辛辛苦苦建立起来的管理团队就会立即崩溃，我们整个管理团队的同志们都将成为败军之将，我们的员工走进其它公司时也将失去勇气提及曾经任职于这家失败的企业。同时，我们曾经的存在很快将被别人忘却——
经上所述，我们的生存危机显而易见，这时，有人不禁要问：那我们究竟要如何才能解脱目前的生存危机呢？这个问题也正是我想与我们的团队共同探讨的问题，在此我个人提出以下两个看法，希望得到我们管理团队的共鸣：一、我们不能让中外运随意丢弃，这是要求我们的服务质量持续保持上乘，我们不让中外运找到丢弃我们的理由，同时我们还要不断的发展自我，快速的成为这艘“航母”得力的“护卫舰”。要达到个目标，我们要做的不是去等待、去抱怨，我们更多的应该看到自己的不足，去寻找方法进行弥补；二、我们在稳定中外运现有业务的同时，当务之急是不断寻求新的业务和出路。我个人目标是新发展的业务总规模、营业额、利润率等指标能够达到或超越中外运，这时我们才能松一口气，因为这样以后，即使因为各种原因我们丢失了部分业务，但我们仍然能够生存，我们的管理架构仍然能够保全。
这样说来我们与预期的目标还相差甚远，这时肯定有些同志会存在这样的疑虑：作为公司的老板肯定希望自已的业务做的越大越好，赚的钱越多越好，但作为打工者来说，即使公司甚至老板达到了目标，我们自己又能得到什么，我们自己的出路又在何方。面对这样的疑虑我是深表理解的，但我目前还不能正式肯定的回答这个问题，也不能承诺我们的同志能够拿到多少多少的年薪。但我愿意将个人的希望和理想告知我们的同志：一、我不希望我们的同志自以“打工者”而失去斗志，试想在我们身边的人、甚至整个社会的人谁又不是在“打工”、谁又不是整日在承受压力和面对困惑；二、我希望我们的公司、我们的同志能够一年有个小的进步，三年有个大的变化。而且明年就是我们公司业务发展的第三年，很多同志也是第三年了，我们是否应该思考一下，明年我们需要做些什么；三、我希望我们的员工，特别是我们核心管理团队的成员，能够与公司一起成长并劳有所获，我希望我们的相聚不是只为了养家糊口，而是拥有也要供房买车、实现人生价值、甚至成就一番事业的勇气与理想。
最后，愿以一句话与同志们共勉：我们不是惧怕风雨，但我们应该有能力预防风雨，还必须齐心战胜困难；我们不是惧怕失败，但我们不去为失败寻找借口，而在为成功寻找方法。
华为的冬天读后感八：
从“有效管理者8大工具”培训中，我对华为总裁任正非先生有了初步认识，之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。也许是个人价值观的原因吧，我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这几天我一直在反复品味这篇文章，在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。对此我也想谈谈自己的几点看法：
一、危机意识
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，灾难也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这是任正非先生在《华为的冬天》的开篇之言。
对于企业危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者，而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢地度过的。
果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一直一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么，要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫！经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个生存下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，由此可见，所有的专家都在担忧着企业的发展。对于我们：市场原材料价格的上涨、管理成本的增加、企业中浪费等等，因此面临的困难是巨大的，所以光靠一个创意或一个神话已不能取得成功，我们要有很清醒的头脑。我们都是公司的一份子，无论是“和平”时期还是“战争”时期，我们都要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的利润，怎样降低成本、怎样加强公司管理，因为公司的成败与我们息息相关。
二、短板思维、均衡发展
我们怎样才能活下来？同志们，我们要想一想，如果每一年我们的人均产量增加15％，我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。”这是任正非先生提出“均衡发展，就是抓短的一块木板”思想的前提。
其实水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。
对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。
三、积极推进“扩张性”思维
任正非先生在《华为的冬天》提出“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系”执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制它是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
其实在我们日常管理工作中，形成一种对事负责的“扩张性”思维势在必行。对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了；而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。
用任正非先生的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
